作为企业的中坚力量，其所负的责任不仅需要先天的禀赋更需后天系统的学习与训练。掌握科学的原理和方法对企业长远的经营与发展有着深远的影响。

什么是情境领导力？如何打造一支高绩效团队？管人和管事有何不同？12月19-20日，我们非常荣幸邀请到韩超老师为我们带来《情境领导力——高绩效团队的熔炼》课程。在两天的授课中，韩老师结合管理技术与案例分析，用生活和身边的常见实例论证，转识成智，通俗易懂，在授课的同时，韩老师还积极为学员们解答企业管理中的问题，课堂互动性强，气氛轻松愉悦。

韩超 管理学博士，工商管理硕士MBA，机械工程学士，中国管理案例共享中心高级讲师，北京大学和清华大学、东北大学等国内多所高校继续教育学院和商学院管理课程特约讲师，多家商学院总裁班特聘讲师，2008年度中国MBA十大创业人物。

情境领导力

情境领导力是什么？

情境领导理论，由行为学家保罗•赫塞博士提出，他认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标。

领导上下管人，流程横向管事

不管是大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。尽管管人和管事是相互联系，不可完全割裂的，但管人和管事的思维还是有所不同的，管人是建立认同，管事是风险控制。然而在企业里，很多领导喜欢管事管人打包，一件很小的事情一旦参杂进人的因素，就会变得很复杂，使企业的执行力和效率大打折扣。如何正确处理管人与管事的区别？韩老师提出“领导上下管人，流程横向管事”，领导管理例行的事务越少，越有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。

颠覆硬性思维，形成软性思维

人的左脑是趋于理性的，是硬性思维，适合用来处理事情；右脑是感性的，是软性思维，适合用来处理心情。韩老师举例说明了不要用自己的思维去解读别人的行为，在一种思维走不通的时候，不妨换一种思维方式考虑问题，缺态度补态度，缺能力补能力。

管理是结果导向，企业家需要首先明确想要得到的结果，再采取相应的行为，使用管理手段，达到想要的目的。领导思维的关键就是先梳理好事情（流程、规则、制度）再管人（价值、文化、心态）。

面对团队中不同的人员出现的问题，需要先诊断，后匹配。根据员工的发展和所处阶段，以意愿和能力来划分，可以分为四种类型。而透过领导的日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为，以这两种行为指标，可以将领导分为四种类型。

相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。

1、员工处于高意愿低能力阶段，领导者要采取“指挥型”来引导并指示员工；

2、当员工处于低意愿低能力阶段，领导者要采取“教练型”来解释工作从而劝服员工；3、当员工处于低意愿高能力阶段，领导者要采取“支持型”来鼓励员工解决问题。

4、当员工处于高意愿高能力阶段，领导者则要采取“授权式”将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。

只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。

课程总结

在管理中，将事的问题转化为行为问题，不要把事情上升到人的问题。通过事情作为载体，提升人做事的意愿和能力，还需要根据具体情况诊断和匹配。情境领导提醒我们，不要用我们以为的对的方式对待每一个人，因为每一个人的个体属性不同，存在差异性。　

现在怎么做不取决于应该怎么做，而取决于如果这么做了，会产生什么样的后果，这叫系统思考。管理没有标准答案，但是保持对问题持续和深入的思考才是解决和改善管理问题的唯一途径。

高绩效团队的熔炼

高绩效团队的总体设计思路　

团队是一对多的管理，在大多数时候，企业不是重新组建一支团队，而是在现有的团队上进行提升。要打造一只高绩效的团队，首先需要明确思路：

1.纵向推进——上下级权利制约

2.横向咬合——跨部门协作沟通

3.内部精益——向管理要效率

4.外部整合——设法融入横向流程协作

系统思考：见树又见林

建立整体化、结构化的系统性思考，在做选择时，看长期处理近期；看全局掌握局部；看动态把握静态。

在团队管理中，企业家常常面临帮派问题、新老难容、相互推诿、闲混日子、各自为政、骨干异类等问题，在选择管理行为时，需遵循以事为本，先改事后改人的原则。　

管理横向推进的顽疾：跨部门协作

在管理横向推进的时候，常常会遇到跨部门协作困难的情况，在沟通解决的过程中，能向下就向下，不要动辄找领导，因为这会在无形中增加成本。内部要有秩序，才会有效率。团队熔炼，就是建立纵向和横向的匹配管理。领导在处理问题时只能有职务意见，没有个人意见，在处理问题后，把每一次的突发事件转化为常规事件，这样管理才会越做越简单。

变速领导力是什么？

领导者所带团队的团队规模不同，以及在组织中所处的管理层级不同，相应必须具备的领导能力和方法也不一样。不同层级的领导者所需要的领导力策略和方法大不相同，就如同汽车行驶在不同的路况和速度下需要换档一样，当管理者的职业阶梯、岗位层级和团队规模发生重大改变后，其自身的领导力也需要及时切换档位。

团队熔炼的基础：约束出效率

统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始。先谈目标、责任、权力，再谈情感、兴趣、爱好。约束出效率，越约束效率越高。管理的制度保障就是:结果有标准，过程有规范，管人有制度；让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化。而企业的高效执行力要做到3S管控：

1 事前——计划责任，要明确谁做什么需要承担什么责任；

2 事中——排查稽核，公司要横向控制，每个节点都要控制；

3 事后——复盘改进，总结经验教训，落实改进。　

管理复盘：萃取组织经验沉淀为能力

企业要让每个管理者把知识、能力和经验沉淀在岗位上，那么即使员工产生人事调动，

也对公司的影响不大，这样管理的有效性就会大大增加，也实现了管理人才的“先育后用”。组织最重要的学习目标是问题解决与知识沉淀，复盘可以带来组织知识积累，团队能力提升,对公司发展过程的不断复盘，让目标清晰，更坚定；对具体管理策略的不断复盘，让认知更客观，工作更务实；对项目的不断复盘，让团队积累经验，提高企业的核心竞争力。

课程总结

西游记取经队伍告诉我们，团队中最理想的状态是每个人都能找准自己的定位。团队涉及到的行为是方方面面的，在团队管理中，人和事往往是交织在一起的，我们需要做的就是面对现实，解决问题，提高效率。团队管理是描述行为，解释行为，预测行为并引导和控制行为。行为是千差万别的，但行为后面的动机和需求是有规律的。从行为背后找到行为的思考方式，从而引导和干预行为，达到想要的结果。